Tercerizar o no: He ahí el dilema.

El Outsourcing o Tercerización, se lleva a cabo desde hace varios años, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en países de América Latina dicha técnica ha cobrado más relevancia como opción para optimizar la eficiencia en las empresas e instituciones públicas.

Hay una marcada renuencia por parte de algunos sectores importantes de la realidad nacional a aceptar la tercerización u outsourcing, como alternativa para el mejor rendimiento de las instituciones públicas, por considerarla una técnica “exclusiva” de las empresas privadas y como un afán de encubrimiento de posteriores acciones “privatizadoras” en el ámbito público.

Personalmente, más allá de satanizar o divinizar la figura y su implementación en el ámbito público, pretendo mediante el presente artículo, aclarar algunas dudas sobre lo que es la tercerización y qué aspectos a grandes rasgos, deberían considerarse si se quiere hacer uso de esta técnica en algunas instituciones de nuestro país.

La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a equipararse con el de externalización, que responde al acto que lleva a cabo una organización con el fin de contratar a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con el objetivo de reducir costos y / o evitarle a la organización, la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.

La acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la empresa o institución, busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetivos sociales de las instituciones, de modo que cada quien se centre en lo que le “es propio” o en aquello que “mejor hace”.

En la mayoría de los casos la tercerización envuelve a las organizaciones e instituciones públicas en un proceso de adaptación y transformación que impacta de alguna forma el ambiente organizacional y por ende, los óptimos resultados del proceso que deben tomarse en cuenta al momento de implementar la técnica en cuestión.

Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a una iniciativa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como: la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología, y que reiteramos, deben ser totalmente considerados si se desea alcanzar el éxito en su implementación.

Hago especial énfasis en factores como los anteriores a la hora de asimilar correctamente el concepto de tercerización en la función pública, ya que la copia de modelos o técnicas de otros países, ha sido una práctica extendida en nuestra sociedad, lo cual en ocasiones ha degenerado en mayores problemas de los que se han pretendido solucionar.

Precisamente en esa línea de pensamiento, la tercerización como resultado y proceso implementado en la prestación de servicios públicos dependerá en gran medida de la idiosincrasia, cultura organizativa, conocimiento por parte de los funcionarios de lo que se esta haciendo, cómo se esta haciendo y con qué recurso se pretende hacer. Así como de la clara definición de los objetivos y metas que se pretendan lograr con la implementación de dicha herramienta.

Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino de una percepción intuitiva por parte de ciertos directivos, que  actuando de buena fé en algunos casos, olvidan que la administración pública implica actuar en base a datos, técnicas, consulta y no a un simple ejercicio de improvisación.

La decisión de tercerizar implica evaluar y analizar. Para analizar se debe disponer de información y para disponer de información, se deben efectuar estudios y tomar en consideración la experiencia de quienes ya han transitado el camino, más que actuar por simple imitación o moda adminsitrativa.

Si bien es cierto que el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, aún se percibe con cierta desconfianza al momento de situarlo en el contexto público, principalmente porque en algunos países se han dado tercerizaciones que en lugar de mejorar el desempeño organizacional o el servicio tercerizado, lo han empeorado.

Como ocurre con muchas otras herramientas administrativas, las decisiones a la hora de implementarlas se basan en experiencias que han tenido organizaciones en otras partes del mundo, sin evaluar a conciencia que la dinámica social y la cultura organizativa son propias de cada institución y país. Dichas experiencias, pueden ser tomadas como referencia o como mejores prácticas sugeridas, pero en ningún caso como fórmula infalible, si antes no se evalúa la realidad institucional. 

La tercerización, posee un enorme potencial para optimizar resultados, si consideramos que una de sus fortalezas es incrementar la eficiencia de la empresa o institución. Sin embargo, mal implementada, por el contrario, puede entorpecer significativamente el proceso de gestión y la prestación de los servicios que pretende ser optimizado.

Antes de tercerizar una parte de la operación de la compañía o institución, se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en todas las áreas: costos, recursos humanos, management, entorno económico, proveedores, entre otros aspectos.

Los decisores políticos en el caso de las instituciones públicas, deben buscar la especialización a través de terceros que resulten “capaces” de ejecutar ciertas actividades “mejor” que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda centrar en su misión básica o actividad específica ("core competence"), con el objeto de obtener así un mejor resultado integral.

También se debe considerar, las distintas modalidades de outsourcing que se presentan como opciones:

• La modalidad in company, que consiste en albergar dentro de la propia empresa, a un equipo de personas que llevarán a cabo el servicio contratado a un tercero. Esta es la modalidad común en tareas de limpieza y seguridad.

• La modalidad near shore, que implica la realización de una tarea determinada a otra compañía, que la realizará en su propia oficina.

• La modalidad off shore, que deriva de solicitar servicios a empresas de otro país.

Hoy por hoy, muchas empresas tercerizan las tareas administrativas (facturación); la selección y capacitación del personal; diversos procesos productivos (como el mantenimiento); acciones de marketing (como la publicidad), y una amplia gama de servicios generales (como seguridad y limpieza), pero hay que recordar que cada organización tiene distintas particularidades y que en ocasiones el fondo ( querer brindar un mejor servicio ) es plausible, más la forma ( falta de datos, poca consulta, no aproximación de impacto a lo interno y externo de la organización, costos, elección cuidadosa de la empresa que prestará el servicio, entre otros factores ) pueden producir resultados adversos a lo estimado en la mente del decisor político.

Sintetizando entonces, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, se trata más bien de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales e implica un análisis y el uso del pensamiento estratégico por parte de los encargados de decidir tales asuntos. Ya que, de no ser dirigida correctamente, la decisión de tercerizar puede ser fuente de incongruencias a nivel de impacto social, político e incluso económico.

Para concluir, sugerimos a nuestros amigos de Gestión pública, política y gobernanza la lectura de "When giants learn to dance"  de Rosabeth Moss Kanter, que en un extracto traducido expresa: “áreas enteras de empresas aparecieron sujetas a revisión y debieron justificar su dimensión (e incluso su existencia) en función de las ganancias que generaban con relación a los costos de oportunidad del capital invertido que requerían. El outsourcing recibió así un impulso violento de los teóricos del management empresario en incluso de los ideólogos e implementadores de las políticas económicas de los países. Un proceso similar se verificó en el sector público, tomando auge el proceso mundial de privatizaciones de servicios públicos y empresas del estado. Se comenzó a transferir así a terceros una serie de actividades que para los gobernantes no participaban de la finalidad específica de los estados. En otros casos los políticos entendieron que ciertas actividades podían ser desarrolladas en forma más eficiente y más económica (desde el punto de vista de la reducción de costos para el estado) por pres-tadores particulares, especialistas en determinadas áreas. Es posible observar que esta postura se verificó no sólo en las regiones periféricas (como Latinoamérica) sino también en países centrales, es-pecialmente a partir de las políticas económicas de Ronald Reagan en Estados Unidos y Margaret Thatcher en Gran Bretaña

Así como “El costo oculto del outsourcing", de Hendry John.

Reflexiones sobre la Modernización de la Gestión Pública ( I parte )

La cambiante realidad política y económica por la que atraviesa nuestra sociedad, nos impulsa día a día a formular y reformular los enfoques que se tienen acerca de temas relacionados con la forma en que se gestionan, los recursos públicos, las personas, los procesos y en general muchos otros factores que componen y afectan nuestras administraciones públicas.

A nivel de la esfera pública panameña, no hay mucha diferencia. Sin embargo, en el caso de nuestro país, persisten circunstancias que a estas alturas deberían estar por lo menos en vías de ser mitigadas, ya que diversos han sido los estudios y recursos invertidos tanto por organismos internacionales como por programas estatales para tales efectos.

Elementos que hoy por hoy son la brújula en el proceso modernizador e innovador de la función pública en un sinnúmero de países de América Latina y el resto del mundo, para nosotros se plantea como una suerte de ironía y utopía, por la duda subyacente sobre su materialización. Aspectos como eficacia, eficiencia, ética pública, buen gobierno, calidad, cambio de paradigmas organizativos, hasta el momento se perciben por gran parte de la ciudadanía como pomposa presunción o desvirtuada teorización que en poco se adecua a las realidades organizativas, presupuestarias, normativas, administrativas y culturales de nuestras organizaciones públicas.

En el ámbito académico hay quienes guardan una opinión reservada y cuidadosa sobre las bondades o no de implementar el modelo de la “Nueva Gestión Pública” en países latinoamericanos, por considerar que el modelo de burocracia imperfecto que aún manejamos que ni siquiera cumple con todos los criterios para su perfeccionamiento, genera en algunos casos un efecto contraproducente si se aspira a desarrollar la nueva gestión pública como forma de administrar la cosa pública. Otros especialistas por su parte, apuestan por la libre determinación de propios procesos modernizadores, en el sentido de que la experiencia de otros países es simplemente un referente de mejores prácticas y experiencias y no una copia en blanco y negro de los escollos salvados, los pasos adelantados y la forma de abordar la problemática pública.

Mas allá de imbuir al lector en una maraña de teorías y una visión desesperanzadora de la cuestión pública, aspiro a remecer los cimientos sobre los que descansa nuestra costumbre administrativa y motivar un interés por parte de los lectores sobre estas realidades que nos afectan y sobre las cuales muchas veces tenemos una actitud lesseferista, por considerarlas ajenas a nuestras necesidades cotidianas. Aprovecho la coyuntura además, por el importante momento que vive el país en cuanto a las intenciones de propiciar un cambio en todos los aspectos de la realidad nacional.

Al escuchar hablar de modernización institucional del estado panameño o gestión de los recursos humanos en el sector público, pensamos en un cúmulo de cuestiones complejas, pensamos en documentos, en procesos y procedimientos complicados, en tecnicismos y legalismos cuyo tratamiento son muchas veces percibidos como ajenos a las reales prioridades del ciudadano, como el alza de la canasta básica, el mal servicio del transporte público o la inseguridad ciudadana.

Sin embargo, esto no es así ya que gran parte de las vicisitudes que aquejan al ciudadano de a pie convergen en la incapacidad de la administración de legitimarse mediante la prestación de servicios públicos de calidad.

Ya sea que se trate del mejoramiento de la educación o de la vivienda o cualquier otro tema de los que ya hemos mencionado, el eje transversal para todo tratamiento integral es voltear la mirada a las cuestiones estructurales de fondo, como por ejemplo, el diagnóstico de la realidad institucional en nuestro país y las soluciones estratégicas con las que contamos para hacerle frente.

Al hacer el ejercicio anterior estaríamos motivando sinergias que contribuirían a encontrar la falla que por años ha mantenido a nuestras instituciones públicas en un estado de obsolescencia y descrédito. Será acaso que hay que hacer énfasis en los procesos, en las infraestructuras, en la normativa vigente o quizás en las personas?

Sin duda alguna se trata de una convergencia de múltiples factores. Pero en esta ocasión daremos un breve vistazo al último elemento, la gestión de personas en las instituciones públicas y, cual ha sido el estado de la cuestión durante estas últimas décadas. Para tales efectos, recurriremos al Resumen Ejecutivo de la Síntesis del diagnóstico para el caso de Panamá del Informe sobre la situación del Servicio Civil en América Latina realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo.

Dicha síntesis arrojó para el caso de Panamá, resultados contundentes y a la vez alarmantes sobre la realidad de los recursos humanos en las instituciones públicas del país. A continuación enunciaremos los aspectos que según el informe presentan una incidencia crítica en la gestión de las personas en las instituciones públicas panameñas.

En lo relativo a Coherencia estratégica se concluyó que la planificación de los recursos humanos no esta vinculada a las prioridades de los ministerios.

En cuanto a la información de base, se evidencia una carencia “no sólo” de equipos de computo, sino también de sistemas de información “compartidos” entre distintas oficinas de un ministerio y entre ministerios, ya que la información que tiene un ministerio que debe trabajar ciertas políticas públicas difiere de la información que posee otro ministerio igualmente encargado de impulsar las mismas políticas públicas.

En el tema de la eficacia se determinó que existe una marcada rotación de los empleados públicos, lo cual es contraproducente, ya que se estima que a los empleados públicos les toma aproximadamente 2 años conocer a ciencia cierta las funciones a su cargo, teniendo por consecuencia solo 3 años de trabajo productivo antes de ser destituidos o reubicados en otros puestos, considerando que los períodos de gobierno son de 5 años cada período.

En cuanto a la administración, la descripción de puestos no coincide con la estructura real de los ministerios y en alguno de ellos, por iniciativa propia, se hicieron revisiones para corregir los manuales.

En lo relativo a la calidad técnica y flexibilidad del diseño de puestos, la descripción de los puestos es muy superficial para los niveles operativos o de apoyo, y más detallada para puestos de trabajo calificado.

Por último, en cuanto al tema del mérito, podemos percatarnos con estupor de que estamos frente a un sistema clientelar en el cual la variable política es determinante para el mantenimiento e ingreso del funcionario al empleo público en la mayoría de los casos. Esto es, sin mencionar, que existe una marcada incongruencia entre los objetivos organizacionales de las instituciones públicas y dicha dinámica clientelar.

Lo ya avanzado y diagnosticado debe ser tomado en consideración para cualquier propuesta de innovación en la gestión pública que pretenda realizarse, ya que de lo contrario estaríamos incurriendo en el error de despilfarrar recursos públicos e internacionales en estudionitis, reunionitis, dialoguitis (como ha ocurrido a través de los años) sin resultados representativos para el ciudadano que día a día accede a sus servicios públicos.

En lo relativo a los empleados públicos y su formación, consideramos que se debe trabajar planificada y estratégicamente en la capacitación y formación continua del personal público, desde la elección de los temas realmente necesarios tanto para el funcionario como para la institución y el puesto que es desempeñado. Las metodologías de enseñanza deben ser cuidadosamente elegidas para propiciar el interés de los trabajadores. Así como programaciones enfocadas al desarrollo de competencias del empleado público. Entendiendo por competencias, aquellas habilidades, conocimientos, disposiciones y conductas específicas que permiten que el individuo realice un trabajo o actividad eficiente y eficaz que se traduzca en un buen servicio para los usuarios.

Lo anterior evidentemente debe estar integrado a una serie de estrategias adicionales que deben ser ambiciosas, pero no irrealizables; enfocadas en la realidad, pero no mediocres, técnicas, pero adecuadas a la realidad del entorno (actores sociales) y sobretodo siempre en consideración de los ciudadanos como receptores de los servicios públicos y de los funcionarios como gestores de los mismos, con necesidades económicas, personales y laborales propias de todo ser humano.

Profesionalización del funcionario público y Servicios públicos de calidad: Una aspiración ciudadana

Artículo Mgter. Johanna Lastra

Carta Iberoamericana de calidad en la gestión pública