Panamá Sin Papel





El proyecto Panamá Sin Papel, se plantea como una iniciativa gubernamental que permitirá incrementar la productividad, mejorar la calidad del servicio a los ciudadanos, brindar transparencia en la gestión pública y reducir los gastos de funcionamiento del gobierno.Con esta ambiciosa propuesta se pretende entre otras cosas eliminar las filas, trabajar mediante formularios electrónicos y fomentar la interoperabilidad entre las diversas instituciones estatales.Entendiendo por interoperabilidad, la capacidad de dos o más sistemas tecnológicos para intercambiar información y utilizarla para beneficiar a la gestión pública, convirtiendo proyectos tecnológicos aislados en activos flexibles y reutilizables que proporcionen componentes para atender al ciudadano como lo merece.

La entidad encargada de la ejecución del proyecto será La Autoridad Nacional para la Innovación Gubernamental, quién ha identificado que se necesita implementar un mecanismo obligatorio para la entrada de las obligaciones, lo cual implicará identificar e impulsar las modificaciones que deban efectuarse a las normativas vigentes, para el logro de los objetivos perseguidos, a través de propuestas de nuevas legislaciones que permitan reemplazar el papel por registros digitales.Con el lema de "Hacemos Fila por tí", el Proyecto Panamá Sin Papel, priorizará en trámites como: certificado de Registro Público de sociedad, obtención de pasaporte ordinario, Inscripción Natural de Empresas o Personas Naturales, subsidio por maternidad, subsidio por enfermedad, registro sanitario de medicamentos para la importación, registro sanitario de medicamentos, suplementos alimenticios, pago de multa de tránsito, placa vehicular y certificados.Con la estrategia además de disminuir el papel, se busca prescindir de informaciones repetitivas e insistentes, ya que toda esta documentación permanecerá alojada en una Plataforma de Interoperabilidad de Base de Datos Gubernamentales.




Un aproximado de 25 instituciones de Gobierno forman parte de este plan, entre las que podemos mencionar a el Servicio Nacional de Migración, el Registro Público, la Caja de Seguro Social (CSS), el Ministerio de Salud (MINSA) y la Contraloría General de la República. Una vez inicie su operación, se habilitarán áreas de atención a los interesados dentro de las Instituciones y puntos de acceso público, para responder y atender cualquier tipo de duda que se genere al respecto. 



Diplomado Internacional de Gobernabilidad y Gerencia Política





Transcurridos  3  meses desde el inicio de la Primera Edición del Diplomado Internacional de Gobernabilidad y Gerencia Política, no puedo menos que elogiar la excelente planificación y coordinación del equipo organizador del mismo.

Y es que, con un programa dirigido a: autoridades, funcionarios directivos y equipo técnico con responsabilidad en la gestión pública central/municipal, líderes políticos, empresariales y comunitarios miembros de partidos políticos y organizaciones gremiales/ sociales, ONGs, académicos e investigadores de las ciencias sociales en Panamá y un grupo de participantes sumamente versados en las realidades administrativas de nuestro país, se ha logrado generar un intercambio de ideas particularmente novedoso en el mundo de las ciencias sociales panameñas.

Esta enriquecedora iniciativa que cuenta con el apoyo de The George Washington University (GWU), la Universidad Tecnologica de Panamá, el Centro de Transparencia para la Gestión Pública y el financiamiento de la Corporación Andina de Fomento, tiene entre sus objetivos, Fortalecer a las instancias de gobierno y de la sociedad civil, en su capacidad de avanzar proyectos de cambio dentro de un entorno democrático, tomando en cuenta las condiciones de gobernabilidad.

La intención de las instituciones que respaldan este diplomado es fortalecer el desarrollo institucional de la gestión gubernamental, formar una masa crítica a nivel institucional  en materia de gestión pública y dinámica política y promover entre los actores sociales la gobernabilidad mediante procesos de participación, dentro de un marco de negociación, manejo de la comunicación y construcción de viabilidad política, económica y social.

Una importante carga horaria de 300 horas académicas, sumado a la orientación de profesores de primer nivel y una programación modular distribuida en 3 grandes módulos con materias indispensables en el perfil de gestor público que demanda el Siglo XXI, constituye solo una cuarta parte del valor agregado real de este diplomado.

Entre los módulos y temas a tratar tenemos:

MÓDULO I: GOBERNABILIDAD Y GERENCIA POLÍTICA:

1.            Gerencia política y gobernabilidad
2.            Entorno político de las políticas públicas
3.            Planificación estratégica y decisiones bajo presión
4.            Eficacia comunicacional y liderazgo para la transformación
5.            Ética y acción política
6.            Tutoría de proyectos

MÓDULO II: GERENCIA TÉCNICA - FINANCIERA:

1.            Marco lógico y proyectos de acción
2.            Tecnología informática de comunicación e interactividad social I y II
3.            Planes de acción: Mandato político y presupuesto I y II

MÓDULO III: GERENCIA SOCIAL:

1.            Gerencia social: Erradicación de la pobreza y mejora de la calidad de vida
2.            Movilización de bases
3.            Marketing político para gobiernos I y II
4.            Comunicación desde el gobierno
5.            Resolución de conflictos y construcción de consensos I y II
6.            Descentralización y desarrollo sustentable
7.            Gerencia de servicios y calidad de gestión (ISO 9000)

Como pueden apreciar distinguidos lectores y seguidores del Blog, cada uno de los temas responde a una necesidad puntual dentro de la Gestión Pública, así como para el equilibrio social y político al que todos aspiramos.

Presentación Diplomado Gobernabilidad y Gerencia Política


    





VIII FERIA INTERNACIONAL DEL LIBRO (PANAMÁ)








Para todos aquellos amantes de la lectura y la buena oferta intelectual en Panamá, les comento que se aproxima  uno de los eventos culturales por excelencia.  Me refiero por supuesto nada más y nada menos que a la Feria del Libro, que en su octava versión promete increíbles sorpresas al contar como país invitado a Francia, tierra generadora de iconos de la literatura como:  Julio Verne, Victor Hugo, Albert Camus, Voltaire, Jean Paul Sartre, Moliére, Alexandre Dumas, Gustave Flaubert, Honoré Balzac, Simone de Beauvoir, Montesquieu, Marcel Proust, Marques de Sad e, Jean Jacques  Rousseau y por último más no menos importante, uno de los autores cuyo libro ha sido traducido a mas de 180 lenguas y dialectos, por ser  considerado un libro para niños por la manera en que esta escrito y a la vez albergar en sus paginas  inquietudes existenciales sumamente profundas como el amor, el materialismo, la amistad, la entrega y el sentido de la vida; me refiero con esto a  Antoine de Saint-Exupéry y su mágica obra "El Principito".

Les recomiendo hacer un alto en sus agendas y aceptar la cita que desde el 22 al 26 de agosto tienen con la literatura. Ya sea que asistan con sus novi@s, espos@s, hij@s, padres, compañeros de trabajo o incluso en soledad; no dejen de apoyar este evento que desde la elaboración de su afiche ha demostrado ser especialmente diferente y atractivo.

A los jóvenes y no tan jóvenes, pero que aún sueñan y vibran con la magia de un buen libro, no pierdan la oportunidad de apreciar la recreación de "El Principito", llevada a teatro en funciones diarias en las mañanas del 22 al 24 de agosto en el Pabellón Infantil y Juvenil. 

Si por las razones que sea te perdiste la Feria Internacional del Libro en años anteriores, no permitas que este año vuelva a ocurrir, ya que la literatura a través de la Cámara Panameña del Libro, espera tu apoyo y el mío con la misma vehemencia que demostramos en otro tipo de eventos.

No faltes!!

“Todas las personas mayores fueron al principio niños. (Aunque pocas de ellas lo recuerdan.)”


Nuevos Paradigmas de Gestión Pública





Por: Johanna Lastra

Mucho se ha dicho y escrito en torno al ocaso del modelo legal-racional burocrático frente al ascenso del modelo de gestión pública post burocrática.

Se ha indicado hasta la saciedad que la adopción de este último, y alguna de sus vertientes, ha traído consigo un cambio de paradigma en los modelos organizativos, así como  en la nueva forma de concebir al directivo público.

Sabemos que dicho cambio de paradigma fue el producto del  proceso de transición del Siglo XX al Siglo XXI, el cual generó una serie de transformaciones en los modelos organizativos públicos y en los propios modelos de gestión, pero  ¿comprendemos con exactitud en qué han consistido los mismos?

Para ilustrar un poco mejor la respuesta a esta interrogante, me permito hacer uso de parte del apoyo iconográfico que con motivo de mi formación en la Maestría en Gestión Pública de la Universidad Complutense de Madrid, recibiera de manos del Profesor José Manuel Canales, profesional al que respeto por su dedicación y preparación en temas relacionados con la administración pública y las ciencias políticas.

A continuación apreciados lectores, les presento el Cuadro No.1 en el cual se enumeran las principales características distintivas en los  modelos organizativos predominantes en cada período.

Siglo XX                                                     Siglo XXI

Caracterizado por:                                    Caracterizado Por:
  • Estabilidad                                       Cambio Permanente
  • Tamaño y escala                              Velocidad y Capacidad
  • Rigidez                                              Flexibilidad
  • Papel Motriz del Proceso                  Papel Motriz de los Resultados              
  • Integración Vertical                           Integración de los Resultados              
  • Consenso                                          Confrontación constructiva
  • Jerarquía                                            Dirección Ejercida desde el Interior
Luego de compartido el cuadro anterior podemos establecer una breve comparación entre el paradigma burocrático de administración pública que caracterizó gran parte del Siglo XX y el paradigma post-burocrático de gestión pública, cuya filosofía ha invadido la mayoría de los espacios públicos alrededor del mundo, para lo cual les presentaré el cuadro No 2 Comparación entre Paradigma Burocrático y Paradigma Post-burocrático de la Gestión Pública.

Paradigma Burocrático

Se centra en:
  • ·       Interés Público                                       
  • ·       Eficiencia                                                
  • ·       Administración                                                                                       
  • ·       Adhesión a las normas
  • ·       Especificación de funciones, autoridad  y estructura                           
  • ·       Justificar costes                                     
  • ·       Reforzar la responsabilidad personal          
  • ·       Impulsar sistemas administrativos          
Paradigma Post-burocrático
Se centra en:   
                                                                                                       
  • ·       Valor resultante para los ciudadanos
  • ·       Calidad y valor de las prestaciones
  • ·       Producción
  • ·       Adhesión a las normas
  • ·       Identificación de misión, servicios, clientes y resultados
  • ·       Crear valor
  • ·       Reforzar los mecanismos de control
  • ·       de resultados. Identificar y resolver problemas
  • ·       Mejora continua de los procesos
  • ·       Separación entre el servicio y el control
  • ·       Incrementar la capacidad de  elección del cliente.            
  • ·       Fomentar la acción colectiva
  • ·       Incentivar, medir y analizar resultados
  • ·       Favorecer la retroalimentación.

Reconocer que el modelo de gestión pública ha cambiado y diferenciar sus características con respecto al anterior modelo de administrar la cosa pública, nos permitirá reconocer las nuevas complejidades y exigencias que se ciernen sobre el directivo público en su labor diaria al frente de instituciones, direcciones, departamentos y diversos sectores de las administraciones públicas en general.

En un país como el nuestro, plagado de “tropicalidades” en la administración pública; hablar de fomentar la acción colectiva por encima de criterios políticos, de medición y evaluación de resultados en las acciones y políticas públicas, de transparencia y rendición de cuentas, entre otros requerimientos que plantea el cambio de modelo en la gestión pública, adquiere valor hoy más que nunca, aunque por momentos parezca el producto de una novela de ciencia ficción, más que el conjunto de objetivos alcanzables.

Sin lugar a dudas, la tarea de otorgarle un nivel gerencial, profesional y científico a la función directiva en las organizaciones públicas puede parecer una utopía académica irrealizable, sin embargo, soy del criterio de que para un país que se ha posicionado en los primeros lugares en los índices de competitividad mundial, esta tarea  pasa de ser una simple opción a convertirse en una inminente exigencia frente a la cual políticos, académicos, profesionales, ciudadanos, etc, debemos cerrar filas y procurar cada cual desde su ámbito de acción, contribuir a elevar el nivel del de las decisiones y acciones públicas en todas sus manifestaciones. 

Ahora bien, que acciones deben iniciarse y reforzarse para elevar el nivel de la administración pública en nuestro país? En esta línea de ideas, considero indispensable adoptar un modelo de gestión pública moderno y de alta gerencia que contemple:
  • La profesionalización y no la politización del talento humano en nuestras organizaciones públicas, entendiendo que si bien es sumamente difícil hablar de una despolitización total de las administraciones públicas, debemos apostar por un modelo de administración pública profesionalizado que privilegie la preparación, las habilidades, capacidades y buenas actitudes por encima de criterios de índole político partidista.
  • La incorporación del elemento cuantitativo en la toma de decisiones públicas, entendiendo que tan importante como los factores cualitativos, percepciones, intuición, actitudes en la toma de decisiones públicas, lo es el elemento cuantitativo, numérico, representado a través de indicadores y elementos de medición que nos permita cumplir con la máxima “ lo que es medible puede ser mejorado”.
  • Formar y capacitar permanentemente al talento humano existente en nuestras organizaciones públicas y seleccionar a expertos en los temas requeridos, entendiendo que así como nos parecería una locura contratar en una empresa privada a un especialista en botánica para labores financieras (a menos que además de botánico tuviese conocimientos y experiencia en finanzas), no debería ser viable contratar a una persona sin preparación para labores específicas en el ámbito público.
  • Garantizar la continuidad, frente a los vaivenes políticos y fallas del sistema, entendiendo que se resta competitividad a un país, repleto de instituciones públicas con personal removible y desechable, que justo en el momento en que logran ganar manejo y experiencia en su puesto, deben prepararse para ser despedidos por criterios políticos y no de desempeño.
  • Apostar no solo al cumplimiento estricto de la ley en la prestación del servicio público y la toma de decisiones públicas por parte del directivo, sino también al cumplimiento de la visión, misión, objetivos de la institución en el mapa productivo nacional” y el cumplimiento de resultados en el contexto económico del país, entendiendo para el caso particular de Panamá  que el mercado al que sirve y atiende, no es solo un mercado interno, sino externo, caracterizado por clientes internacionales de alto perfil acostumbrados a recibir elevados estándares de servicio y rendimiento (abanderamiento de buques, sociedades anónimas, fundaciones de interés privado, bienes raíces, etc.)
  • Incorporar el elemento ético a las decisiones directivas públicas, entendiendo que tan importante como un buen manejo de  la gestión operativa, estratégica y política para un gestor público, lo es la transparencia y credibilidad en su gestión.
  • Potenciar y premiar la innovación a nivel de instituciones, funcionarios y directivos públicos a fin de contar con ministros, jefes, directores y altos decisores públicos preparados para gestionar, generar iniciativas de acción y no solo administrar los recursos existentes, entendiendo que existen una gran cantidad de herramientas para crear sinergias y motivar acciones para el logro de determinados objetivos.
Un elevado perfil en los cuadros políticos y la incorporación de especialistas-no políticos en el sector público, así como la adopción de un modelo de gestión pública cónsono con las realidades del país, conferirá un importante valor agregado a la gestión de cualquier gobierno y hará comprender a los políticos, la importancia de incorporar este elemento en sus planes de gobierno, con la capacidad de inclinar la balanza en la intención y materialización del voto.

Principalmente si se tiene en cuenta que al ciudadano de a pie muy poco le importan las teorías administrativas, las ideologías políticas o los sentimentalismos partidistas, ya que lo que le interesa principalmente es la resolución de sus problemas cotidianos y la satisfacción de sus necesidades prioritarias de fondo/forma correcta y a nuestros clientes internacionales les interesa invertir sus capitales en países con instituciones sólidas, transparentes, eficientes, eficaces y comprometidas con el servicio que prestan.




Calidad en la Administración Pública en Panamá: Un tema de competitividad







Tradicionalmente en Panamá ha existido una escisión entre competitividad y administración pública como elementos generadores y catalizadores del desarrollo productivo del país.

Dicha escisión tiene su génesis en diversos factores: que van desde la inherente naturaleza caótica de la administración pública como sistema complejo, pasando por su necesario, pero limitante componente normativo que a la vez que le da sustento y legitimidad, le resta flexibilidad y capacidad de adaptación para actuar con agilidad frente a las exigencias del mercado, desembocando por último en el desconocimiento técnico sobre la utilización de herramientas de gestión que permitan crear las condiciones para la integración de ambos elementos (competitividad-administración pública).

La competitividad de un país se encuentra íntimamente relacionada entre otras cosas, a la capacidad que posea cada una de sus instituciones y todas ellas en conjunto de ser lo suficientemente amigables, flexibles y transparentes como para gestionar los negocios de nacionales y extranjeros bajo los máximos estándares de calidad.

Una administración pública amigable para la inversión extranjera, en la línea de ideas de mi especialidad, es aquella que posibilita la inversión y la competitividad en el marco de reglas claras y transparentes, sumado a procesos y procedimientos administrativos sencillos, seguros y confiables capaces de ofrecer respuestas que satisfagan el cúmulo de necesidades y expectativas de diversos stakeholders con morfologías e intereses distintos, por su condición de nacionales unos y extranjeros otros.

La posibilidad de llegar a un nivel de calidad en la gestión pública como el que hemos apuntado, requiere de una serie de condiciones previas, entre las que mencionaremos solo algunas:

• Adopción de normas legales y procedimentales claras.

• Selección de funcionarios en base a habilidades y competencias y/o profesionalización de los funcionarios ya incorporados al sistema.

• Gestión de remuneraciones, reconocimientos, compensaciones y estímulos que no necesariamente tienen que ser de carácter económico.

• Incorporación de tecnologías de la información que acerquen la administración al usuario y posibiliten la tramitación de la mayor cantidad de trámites posibles vía telemática.

• Implementación de procedimientos modernos estructurados en base a las necesidades de la organización y del destinatario final del servicio público.

En este sentido, poder comprender que la adaptación de la administración pública a las realidades del entorno no se perfecciona únicamente a través de memorándums, decretos y soluciones meramente normativas y que dicho proceso requiere de la generación de una serie de condiciones como las anteriormente mencionadas, es un punto de partida importante en el contexto de un sinnúmero de iniciativas modernizadoras e innovadoras como las que se quieren adelantar en materia de calidad en la gestión pública en nuestro país.

Las especificidades de Panamá en el contexto internacional, sumado a nuestra vitoreada posición geográfica, nos ubica en un plano muy particular y diferenciable con respecto al resto de nuestros hermanos latinoamericanos, centroamericanos y caribeños; razón por la cual las fórmulas de gestión pública que han dado buenos resultados en otros países deben ser consideradas como “buenas prácticas” o “guías”, mas no así como recetas infalibles a ser copiadas e implementadas sin un análisis concienzudo de su viabilidad.

La realidad es que ya no contamos con el tiempo necesario para improvisar, ensayar y hacernos de la vista gorda con los desfases de la administración pública panameña, tanto a nivel político como a nivel técnico - administrativo.

El lesseferismo con que en ciertos momentos se ha omitido la implementación de medidas modernizadoras que afectan la administración pública por llevar aparejado un costo político y la improvisación con la que se ha manejado el tema administrativo público es un claro indicio del limitado entendimiento de quiénes en diferentes momentos de la historia patria han tenido el poder y la capacidad para cambiar la forma en que se administra lo cosa pública.

Las circunstancias económicas a nivel mundial y la visibilidad que ha tenido el país al ser bien evaluado por distintas entidades de calificación de riesgo, el auge inmobiliario y la debacle de otrora inquebrantables economías a nivel mundial, nos han colocado en el visor del globo como “país de enorme atractivo para las inversiones”, situación ésta que nos obliga a tomar las riendas de la administración pública, de manera estratégica y planificada, haciendo uso de conocimientos y herramientas de gestión que posibiliten la mejora continua de nuestras organizaciones públicas, dejando de lado en lo posible criterios clientelistas que no necesariamente posicionan a los mejores  frente a cargos de dirección pública.

La administración Pública panameña, requiere de individuos capacitados no solo para resolver los problemas puntuales del día a día (el expediente extraviado, el papel traspapelado, el sistema caído, etc.), sino de individuos capaces de comprender el rol que le corresponde dentro del sector en el que se encuentra su institución en el mapa productivo nacional, así como de sistemas diseñados para reducir y evitar en lo posible los llamados "errores del día a día" que sumados todos representan la ineficiencia manifiesta de un modelo de gestión pública arcaico y desfasado que da como resultado una administración pública ralentizada, tortuguista e insuficientemente competitiva.

La asimilación de roles y el compromiso de los individuos que conforman la administración pública, requiere cambios de paradigma a nivel general, tanto a nivel político, directivo y funcionarial. Sin embargo, aunado a la importancia de considerar el factor “talento humano” en la administración pública, el cambio de paradigma destinado al mejoramiento de la gestión pública en Panamá, debe considerar además la consecución de ciertos objetivos:

• Potenciar la adaptación de la administración pública a las necesidades del entorno.

• Dotar a las organizaciones públicas de ventajas competitivas.

• Minimizar los tiempos y errores en la prestación de los servicios públicos.

• Implementar modelos de calidad en la gestión que permitan el mejoramiento continuo de la organización.

• Cumplir con los objetivos institucionales propuestos en base al posicionamiento de la institución en el mapa productivo nacional previamente establecido en el Plan Estratégico Nacional.(Eficacia)

• Aprovechar los recursos existentes. (Eficiencia)

• Verificar las expectativas de los clientes/usuarios/contribuyentes mediante sistema de sugerencias y quejas.

• Despolitizar la parte operativa y ejecutiva de la administración pública, entendiendo que aunque ciertos puestos de “confianza” serán decididos bajo criterios políticos, se debe conservar en lo posible a otros niveles (carácter operativo) el criterio de profesionalismo y excelencia en la selección del talento humano.

Este último punto adquiere especial relevancia, si se tiene en cuenta que tal como no se nos ocurriría destinar a un abogado la construcción de un edificio, a un físico cuántico la redacción de leyes o a un economista la realización de una cirugía a corazón abierto, a menos que estuviese preparado y capacitado para ambos roles, no debemos seguir delegando la administración de nuestras instituciones públicas a personas que no poseen las aptitudes, actitudes, habilidades y competencias para gestionar la administración pública con calidad y entender su importancia en el engranaje productivo nacional e internacional.

En la actualidad aunque Panamá ha avanzado notablemente en materia de modernización de la gestión pública, queda un camino importante por recorrer, si se quiere elevar nuestras administraciones a un nivel mucho más competitivo que les permita dar la talla en las grandes ligas de los servicios y negocios internacionales.

Si se tiene en consideración en todo momento de la planificación estratégica de las acciones públicas el elemento competitividad y logramos entender finalmente que este se perfecciona en gran medida por la capacidad que tenga la administración pública en armónica colaboración con el sector privado de calibrar las expectativas ciudadanas con las necesidades de clientes internacionales en busca de administraciones públicas amigables, eficientes y transparentes en quiénes depositar su confianza e intereses, podremos realizar las acciones necesarias como para elevar el nivel de calidad de nuestro servicio público.

Ahora bien, no debemos desalentarnos, ya que como manifesté en una invitación que laRevista de Expertos Iberoamericanos de la Gestión Pública, me hiciera para elaborar un artículo sobre los Retos de Panamá en materia de Gestión Pública, no se trata solo de exponer lo negativo, sin reconocer lo aspectos positivos de algunas instituciones públicas que han iniciado su camino hacia la excelencia y la calidad; como por ejemplo, la Autoridad Marítima de Panamá y la Autoridad del Canal, por citar solo dos de ellas, sino de propiciar un análisis sobre nuestras tareas pendientes en esta materia.



Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en calidad en la Administración Pública/La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos







Deseo compartir con nuestros selectos visitantes y seguidores un artículo de mi autoría publicado en  la Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en calidad en la Administración Pública, titulado La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos.

Aprovecho la oportunidad para agradecer al Cómite de Redacción de la Revista y a la Fundación Ceddet, especialmente a los distinguidos Maria Beatriz Casermeiro de Goytia (Redactora Jefa), Prof Eloy Cuellar (Cordinador Institucional de la REI y evaluador principal de la AEVAL), así como a Ana María Risi (Coordinadora  Latinoamericana de la REI ) por su confianza y apoyo.

Entrevista de iKNOW Politics a Gloria Young, presidenta de la Asociación de Parlamentarias y ex Paralamentarias de la República de Panamá

Gestión Pública, Política y Gobernanza ofrece a ustedes una interesante entrevista que la Red Internacional de Información sobre Mujeres y Política (iKNOW Politics), espacio de trabajo en internet diseñado para satisfacer las necesidades de funcionarios(as) electos(as), candidatos y candidatas, dirigentes y miembros de partidos políticos, investigadores(as), alumnos(as) y otros(as) profesionales interesados(as) en promover la participación de la mujer en política, realizara a la Dra. Gloria Young, ex parlamentaria de la República de Panamá.



“No hay valor agregado más grande en política que la formación, la capacitación permanente, sobre todo para las mujeres. Los hombres están más dispuestos a lanzarse a los retos políticos, sin capacitación ni formación. A las mujeres les cuesta muchísimo tomar esa decisión, atreverse; entonces hay que impulsarlas, no basta decirles “atrévete, atrévete”, hay que explicar, hay que dar fundamentos”.

iKNOW Politics: ¿Cómo empezó su trayectoria política, qué le inspiró para iniciarla? ¿Qué obstáculos has encontrado por el hecho de ser mujer?

Gloria Young: Empecé a militar políticamente en México, mientras estudiaba en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). En una década como la de los 70 no había como eludirlo. Y claro, si estudias Ciencias Políticas y Administración Pública, pues militas en la izquierda. Así que mi primera experiencia de vida partidaria fue en grupos vinculados con la Cuarta Internacional en México.

Posteriormente regresé a Panamá donde se gestaba una experiencia política inédita, sumamente interesante, por iniciativa de un grupo de personas alrededor de Rubén Blades, nuestro cantante de salsa social. El grupo recogía en el nombre el concepto de lo que queríamos ser: Papa Egoró (1991), queen lengua aborigen significa madre tierra. Así pusimos lo ecológico en primer lugar.

Al interior de Papa Egoró creamos una secretaría nacional de la mujer, que en la práctica se transformó en otro partido dentro del partido. Tenía un nivel de organización muy grande y mucha vitalidad, porque incluía a las feministas más reconocidas del momento. Yo ingresé porque no creía en la política tradicional. Rubén Blades me dijo “has en este partido lo que tú harías en tu casa”. Esa frase quedó en mi mente y me pregunté ¿qué es lo que haría en mi casa? Todo lo necesario para sacar adelante una lucha igualitaria, así creamos la secretaría nacional de la mujer de madre tierra.

Llegó nuestra primera elección nacional, y por mi mente jamás pasó la idea de participar como candidata. Yo quería trabajar directamente con las mujeres, a nivel nacional, fortalecer la secretaría nacional de la mujer. Pero me encuentro con que las demás mujeres de esa secretaría se pusieron de acuerdo, se reunieron conmigo y me dijeron “queremos que tú seas candidata a legisladora”. Yo les respondí que no creía en esas cosas, que la política formal, electoral, está llena de mentiras; que se necesita mucho dinero para salir elegida. Al final me convencieron con el argumento de que el movimiento de mujeres alguien tenía que participar. Participamos y ganamos en uno de los distritos electorales más importantes y poblados del país (1994).

En Panamá existen tres vías para ser elegida: por mayoría de votos, por medio cociente o por residuo. En esa ocasión fuimos elegidos 69 legisladores, siete ganamos por cociente. Entré al parlamento con una agenda bien definida: la ley de violencia doméstica; la ley de igualdad de oportunidades; la ley sobre el acoso sexual; la ley de eliminación y erradicación de lenguaje sexista de los libros y textos escolares a nivel nacional, así como de la redacción de las agendas de la asamblea legislativa.

Esa agenda era vista como un atrevimiento extremo. A pesar de todo, logramos en 1999 la Ley n°4 de Igualdad de Oportunidades para las Mujeres. Con esta agenda logramos articularnos con algunos sectores del movimiento de mujeres. Contra lo que podría pensarse a partir de otras experiencias, en las que los movimientos van por delante de las parlamentarias, en Panamá fuimos las parlamentarias las que tomamos la iniciativa, incorporando incluso a las que no tenían una perspectiva de género. También los parlamentarios comenzaron a sensibilizarse, al punto que las sesiones comenzaban con un saludo: “muy buenas tardes, legisladoras”. Algún día tendremos que escribir esa experiencia. Fui reelegida para un segundo período, en total he estado diez años en el parlamento (1994-2004).

Recuerdo mucho la entrega del premio Rogelio Sinán -uno de nuestros máximos escritores vanguardistas- a una mujer: Elsie Alvarado de Ricord, una poeta maravillosa que en su momento fue presidenta de la Academia Panameña de la Lengua. El premio, así como otros relacionados con la cultura, fue resultado de nuestro trabajo parlamentario. Creamos en la asamblea una dinámica totalmente distinta. Por primera vez la asamblea en Panamá editaba una revista, Ventanas del Parlamento, impulsada desde la comisión de asuntos de la mujer. En ella se recogía los avances del movimiento de mujeres en el país, el movimiento académico con sus sistematizaciones, ensayos, artículos de fondo, etc.

En la comisión creamos la práctica –lamentablemente abandonada- de consultar cualquier iniciativa con todos los sectores de las mujeres organizadas del país. Esa dinámica era inédita, porque a pesar de que las comisiones de trabajo permanentes de la asamblea tienen por obligación consultar los proyectos de leyes con los sectores interesados, la mayor parte de las discusiones se hacía a puertas cerradas. La comisión de asuntos de la mujer marcó la pauta de lo que había que hacer. Más aún, logramos que la participación llegase a la asamblea misma, y así la voz de las mujeres se hizo sentir a nivel nacional, porque las sesiones de la asamblea se difunden por radio y TV. Sobre todo la radio tuvo impacto. Usted se subía a un taxi y al taxista usted le hablaba de esas mujeres que andan hablando tal cosa y tal otra, porque nos escuchaban por la radio. Usted caminaba por las calles de la ciudad y la paraban para decirle: ¡Oiga legisladora, escuché que llevaron a fulanita y menganita y mire que cosa tan interesante dijeron! Recuerdo muchísimo que por primera vez en la asamblea nacional se debatió acerca del orgasmo, el país entero escuchaba y opinaba, los temas de nuestra agenda de género eran temas de opinión pública nacional.

iKNOW Politics: ¿Podría comentarnos acerca de los obstáculos que ha tenido en su trayectoria política, en particular en relación a tus colegas hombres?

Gloria Young: Sin duda muchos. Comenzando por la vida interna del partido. Estar dentro de un partido es una lucha permanente por hacer escuchar tu voz en un medio donde solo las voces masculinas son las que se escuchan. Hemos tenido varias mujeres presidentas de partidos políticos. La primera fue Bertha Torrijos de Arosemena, presidenta honoraria del Partido Revolucionario Democrático (PRD), fundado por su hermano, el general Omar Torrijos. Ella se lo tomó en serio y comenzó a hacer cambios significativos en el PRD, hasta que la cambiaron a ella. La segunda presidenta, elegida por votos, fue Mireya Moscoso del partido Arnulfista, quien llegó a ser elegida presidenta del país. Yo he sido presidenta del partido Papa Egoró, ganando en la interna al candidato de Rubén Blades. Tuve que transitar por la reconstrucción y ampliación a nivel nacional del partido político, desde la presidencia del mismo, contra viento y marea, sin el apoyo del fundador principal. Me di cuenta de todo lo que conllevaba ser presidenta de un partido dentro del cual se reproduce el sistema patriarcal, a pesar de haber tenido una secretaría de la mujer tan fuerte como la que habíamos tenido. Sin embargo logramos incorporar un representante indígena en la junta directiva, en un país que tiene cinco comarcas indígenas, con territorios y gobiernos propios.

Al final, hubo un movimiento, fomentado por Rubén Blades, para expulsarme del partido y quitarme mi curul. No lograron esto pero sí me expulsaron del partido. A mucha honra.

iKNOW Politics: ¿Podría contarnos un poco de su experiencia en procesos de capacitación y empoderamiento de mujeres? ¿Qué lecciones ha sacado, qué dificultades ha encontrado?

Gloria Young: No hay valor agregado más grande en política que la formación, la capacitación permanente, sobre todo para las mujeres. Los hombres están más dispuestos a lanzarse a los retos políticos, sin capacitación ni formación. A las mujeres les cuesta muchísimo tomar esa decisión, atreverse; entonces hay que impulsarlas, no basta decirles “atrévete, atrévete”, hay que explicar, hay que dar fundamentos. Hay que adquirir herramientas y saber utilizarlas, aunque seamos derrotadas una y otra vez. En la secretaría de asuntos de la mujer de Papa Egoró teníamos una unidad especializada en capacitación, no se imagina todas las cosas que hicimos desde ahí. Luego, con el partido de Mireya Moscoso –más antiguo y más tradicional-, también logramos apoyo para la capacitación de las mujeres y para la conformación de una secretaría nacional de la mujer.

Sin embargo, eso no era suficiente. Hicimos una alianza estratégica entre mujeres de distintos partidos políticos: el Foro de mujeres de partidos políticos. Se ha creado un cierto espíritu de cuerpo entre las mujeres políticas, sin importar ideologías ni origen partidario. Logramos modificar la ley electoral, de manera que del 30% del subsidio electoral que reciben los partidos, un 10% se destine exclusivamente a la capacitación de mujeres.

iKNOW Politics: En Panamá no sólo tienen el Foro, sino también APARLEXPA (Asociación de Parlamentarias y ex Parlamentarias de Panamá), usted ha sido secretaria ejecutiva de ambas en diversos momentos. ¿A qué de se deben estos avances en Panamá? ¿Cómo podríamos hacer para promover iniciativas similares en la región?

Gloria Young: Efectivamente, he sido fundadora de ambos espacios. El Foro tiene a la fecha 16 años de existencia y la Asociación para 6 años. Son espacios de concertación de las mujeres políticas panameñas que han servido mucho para elevar la autoestima personal y política de las mujeres de partidos. El Foro tiene un componente de capacitación muy fuerte, tan fuerte que ha sido reconocido por los organismos internacionales que han financiado proyectos amplios de capacitación para las mujeres candidatas. Hemos llevado la experiencia a otros países de Centroamérica y el Caribe. Hemos ido cinco mujeres de diferentes partidos y esto ha creado mucha motivación en el Salvador, en Honduras, en Guatemala, en República Dominicana.

Por su parte, la Asociación es una experiencia que se inició en El Salvador, bajo la iniciativa de una colega fantástica, con la que me identifico muchísimo, Gloria Salguero. Ella ha sido ministra sin cartera en el gobierno de Elías Antonio Saca (2004-2009), y previamente fue la primera mujer presidenta del parlamento. Sin duda con una carrera parlamentaria muy exitosa. A diferencia del Foro, en la Asociación participan mujeres que han llegado al parlamento y son por tanto buenos ejemplos de lo que significa ganar poder en la política de cada país. La Asociación está para dar capacitación a las mujeres que aspiran a participar en procesos electorales, sean nacionales o locales. Hemos ido sistematizando una metodología, con un componente académico básico y con el manejo de herramientas prácticas. Hemos contribuido a que muchas mujeres superen la timidez, encuentren recursos, se atrevan a enfrentar a los hombres en sus respectivos partidos. Esas mujeres han comenzado a ganar elecciones, y para eso ha sido clave el apoyo de mujeres que ya pasaron por procesos electorales, por el ejercicio parlamentario. Se trata de rescatar sus experiencias para que la devuelvan a las mujeres que recién comienzan, que socialicen el capital político acumulado a las que ahora lo necesitan.

iKNOW Politics: ¿Cómo ha funcionado el trabajo en red en su trayectoria política? ¿Qué beneficios le ha traído?

Gloria Young: Yo creo firmemente en el trabajo en redes, uno de los componentes de nuestras capacitaciones es el tema del dominio de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs). Las mujeres, aún del interior de la república, tienen que aprender a manejarlas si quieren comunicar sus propuestas.

iKNOW Politics ha sido una herramienta fundamental para las mujeres de APARLEXPA y del Foro, para todas las mujeres que tienen aspiraciones y quieren educarse un poco más. Sobre todo nos han servido muchísimo los espacios de debate virtual. No sé si ustedes están concientes de lo mucho que iKNOW Politics nos sirve a las mujeres políticas. Hay que ampliar la experiencia de las redes a muchas mas mujeres, porque es ínfima la cantidad de mujeres hoy acceden a éstas.

iKNOW Politics: ¿Cuál es su agenda a futuro, dando continuidad al valioso trabajo que ha hecho?

Gloria Young: Pienso promover un relevo en la directiva de APARLEXPA. Esto es muy importante ahora, luego de las elecciones (2009) en las que tuvimos un bajón grande en la asamblea nacional en cuanto a la cantidad de diputadas. La idea es que la presidencia de la Asociación la asuma una de las dos mujeres que lograron la reelección en estas elecciones. La mujer que obtuvo la mayor cantidad de votos en el país va a estar al frente acompañada de diputadas y ex diputadas sumamente valiosas. Yo voy a pasar a ser asesora de esa junta directiva.

Mi principal aspiración en este momento es ser la primera directora nacional del Instituto de la Mujer en Panamá, creado por ley en diciembre del 2008. Este instituto tiene una estructura totalmente distinta a los otros institutos nacionales descentralizados en la medida que la designación de la dirección no la hace el ejecutivo por sí solo, sino que tiene que hacerlo a partir de una terna que resulta de un concurso abierto, amplio, democrático, entre mujeres que deben reunir, de acuerdo a la ley, un determinado perfil. Y el perfil incluye experiencia en temas de desarrollo humano de las mujeres y de equidad de género, calificación profesional demostrada, y si se suma amplia participación en movimientos sociales y políticos del país, mejor. La terna la elige un mecanismo que fue creado en 1994, el Consejo Nacional de la Mujer, un espacio paritario entre organizaciones del gobierno y organizaciones de la sociedad civil, presidido por la ministra o el ministro de desarrollo social en el país. Son siete organizaciones de la sociedad civil las que están postulando candidatas, cinco de ellas me han respaldado, me siento sumamente orgullosa de eso.